最为极端的一种情况，几年之后这些年轻的销售人员不愿意被剥离出已经打开局面的市场环境、客户资源，还有人际关系网，甚至会偷偷地在本地娶妻生子。但是华为严格到变态的任期制度，同样让他们逃不掉被调离的命运。很多人并不敢轻易打离职的主意，因为华为给你的光环足够炫目，如果没有了这个光环，谁还能保证你之前的那些所谓人脉是不是真正能够为你所用呢？
然而，就是靠着这样的一批年轻人，长期以来华为在全国各地乃至全球各地业务做得非常成功。一直到2010年前后，华为开始大张旗鼓进入手机行业，才陆续出台了一批允许销售人员属地化的相关政策。不过条件十分苛刻，想要属地化的华为销售，必须以降薪降级为代价，并且在华为职场上，也会给你设置各种天花板。
说白了，业务绝对不能落在个人手上，宁可牺牲业务效率，也要保证业务安全，这就是当年华为在高速增长期的另外一件管理上的法宝。
或许，我们可以用更加通俗的视角来看待这种严格的异地化管理方式。
华为的企业管理核心，都来源于任正非的军旅背景，所谓的销售人员开拓市场，跟在战争年代的上前线打仗没有什么区别。既然如此，如何保证销售人员在一线的战斗力，才是华为公司发展的原动力，当然也是避免地方腐败、地方做大的一件利器。与此同时，用不近人情的调动方式一视同仁地面对各个市场各个代表处，也更加铁腕地从横向上保证了华为文化基因的扩散。